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Buzzword „Agilität“ – Was es bedeutet und wie der Wandel zur Agilität gelingen kann

Jeder ist es oder will es sein: agil. Agilität ist zum Buzzword – zum Schlagwort –geworden in einer Zeit, die von Transformation, Schnelligkeit und Digitalisierung geprägt ist und in der es um Anpassungsfähigkeit und Flexibilität geht. Der Begriff „Agilität“ meint, dass eine Person oder ein Unternehmen auf eine neue oder veränderte Situation schnell und flexibel reagieren kann. Die aktuelle Arbeitswelt wird häufig als VUCA-Welt beschrieben. Das Akronym VUCA steht für volatile (unbeständig), uncertain (unsicher), complex (komplex) sowie ambiguous (mehrdeutig) und soll das schwierige und vor allem dynamische Marktumfeld beschreiben, dem Unternehmen, Führungskräfte und auch Mitarbeitende ausgesetzt sind. In dieser VUCA-Welt wurde Agilität zu einer Hauptkompetenz, mit der die Herausforderungen gemeistert werden können.

Die Vorteile von gelebter Agilität reichen von mehr Transparenz über erhöhte Effizienz bis hin zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit

Studien belegen darüber hinaus folgende Vorteile:

  • Erhöhte Eigenverantwortung der Mitarbeitenden
  • Erhöhung der Flexibilität
  • Erhöhte Prozess- und Reaktionsgeschwindigkeit
  • Schlankere und einfachere Prozesse
  • Stärkung der Kundenzentrierung
    (quelle)
  • Reduktion von Risiken
  • Erhöhte Qualität
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Personaler müssen vom Verwalter zum Enabler werden

Agilität ist nahezu in jedem Unternehmensbereich gefragt und spielt aufgrund des Anstieges von Change-Prozessen durch VUCA eine wesentliche Rolle im Unternehmensalltag. Die Personalabteilung hat stets die Aufgabe, wichtige Kompetenzen (hier also: Agilität) für das Unternehmen aufzubauen und dadurch die Selbständigkeit sowie Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sicher zu stellen. Im Detail umfasst dies:

  • Stärkung von Veränderungsbereitschaft, Beweglichkeit und Flexibilität
  • Förderung der Eigenständigkeit und Verantwortungsübernahme
  • Auf-Lösung von fixen hierarchischen Strukturen und festen Rollen
  • Aufbau von übergreifenden Kommunikations- und Feedbacksystemen

Darüber kann die Personalabteilung die Voraussetzungen für agiles Arbeiten im Unternehmen schaffen. Weiter ist es im agilen Konzept zentral, durch Herausforderungen zu lernen und daran zu wachsen. Es geht also nicht um die direkte Umsetzung von Wissen, sondern um das gemeinsame Lernen beim Lösen von realen Problemen mit agilen Strukturen, agiler Führung, agiler Zusammenarbeit und agilen Methoden.

Die wichtigste Aufgabe bleibt jedoch die kulturelle und organisatorische Verankerung von Agilität im Unternehmen. Hier kann die Personalabteilung in der Rolle als Business-Partner des Top-Managements zwar wichtige Anstöße geben, aber die Umstellung muss vom Top-Management selbst gewollt werden.

Eine vom Top-Management unabhängige Frage kann sich jede Personalabteilung jedoch auch selbst stellen: „Wie agil sind wir als Personalabteilung?“ Eine Neuausrichtung vom Personal-Verwalter hin zum Enabler ist notwendig, um verstehen zu können, was im Rahmen von Agilität jeder Einzelne, gesamte Teams und die Organisation als Einheit benötigen. Nur so kann die Personalabteilung auch in einer dynamischen VUCA-Welt aktiv mitgestalten und für die Erreichung der Ziele sorgen. Eine hohe Lernbereitschaft, Vernetzung, Mut und die klare Zielgruppenorientierung sind dabei Kernkompetenzen in einer agilen Personalabteilung.

Wie gelingt der Wandel hin zur Agilität?

Agilität bedeutet also in erster Linie, die Bereitschaft des obersten Managements, die eigene Haltung zu verändern. Es bedeutet, Verantwortung abzugeben und Hierarchien abzubauen sowie vorhandene starre Strukturen aufzulösen. Das rüttelt an den Grundfesten vieler Unternehmenslenker, besonders im KMU-Umfeld, wenn die Gründergeneration das Ruder fest in der Hand hält.

Darüber hinaus braucht es aber auch die Bereitschaft der Mitarbeitenden, diese Verantwortung anzunehmen und eigeninitiativ im Sinne des Unternehmenserfolgs zu handeln. Kurze Wege und einfache Zusammenarbeit muss sichergestellt werden, was in vielen Unternehmen auch eine räumliche Umgestaltung mit sich bringt.

Was unserer Erfahrung nach beim Wunsch nach Agilität jedoch oft übersehen wird ist die Tatsache, dass das Grundkonzept keine explizite Aussage zu den psychologischen Voraussetzungen oder zum Umgang mit zwischenmenschlichen Dynamiken macht. „Eigeninitiativ im Sinne des Unternehmenserfolgs“ zu handeln bedeutet, dass Menschen sich nicht von persönlichen Vorlieben oder gar negativen Empfindungen in der Zusammenarbeit beeinträchtigen lassen. Aber mal ehrlich: kennen Sie ein Team, das reibungslos und vollkommen frei von zwischenmenschlichen Nickeligkeiten zusammenarbeitet? Ok, wir auch nicht. Also braucht es offenbar noch eine weitere Facette, damit das Vorhaben „Agilität“ im Unternehmen eine echte Chance hat.

Da der Wandel zu mehr Agilität eine starke Änderung mit sich bringt, raten wir dazu, diesen Prozess im Rahmen eines Culture-Change-Managements zu begleiten. Darüber hinaus empfehlen wir dringend, einzelne Mitarbeitende und Führungskräfte in einem Prozess der persönlichen Reifeentwicklung zu unterstützen. Jeder Wandel braucht Pioniere, die ein paar Schritte voraus sind und andere mitziehen können. In diesem Fall spielen Souveränität und persönliche Reife der Pioniere eine zentrale Rolle.

1. Entwicklungsorientiertes Coaching

Welche Haltung bringt die Führungskraft (der Mitarbeitende) mit, die zukünftig agil arbeiten soll? Und wo müsste er/sie stehen, damit es gelingen kann? Die Theorie der Ich-Entwicklung nach Jane Loevinger gibt eine klare Antwort darauf, welche Haltung agiles Arbeiten ermöglicht und welche (noch) nicht. Es sind u.a. das Maß der Selbstreflektiertheit und die Perspektivenvielfalt, die eine Person befähigen, von außen auf die eigenen Werte und Empfindungen als Objekte zu schauen und ehrlichen Raum für andere Ansätze zu schaffen. Menschen können in ihrer Reife und einer Haltungsänderung durch entwicklungsorientiertes Coaching unterstützt werden.

2. Mitarbeiterschulungen und Workshops

Um das Thema Agilität langfristig anzugehen und Wissen großflächig weiterzugeben, eigenen sich Mitarbeiterschulungen und Workshops besonders gut. In Kleingruppen von bis zu 12 Teilnehmenden erfolgen sowohl Einzelveranstaltungen als auch Trainingsprogramme mit mehreren Modulen über einen Zeitraum von 6 bis 16 Monaten. So werden die Mitarbeitenden Stück für Stück an die notwendigen Informationen, Änderungen und Methoden für mehr Agilität herangeführt.

3. Führungskurse

In unseren Führungskursen werden ebenfalls sowohl auf der Theorieebene als auch in der Praxis vordefinierte Inhalte vermittelt und trainiert. In Einzelcoachings werden zusätzlich individuelle Herausforderungen bearbeitet und reflektiert.

Sie haben Interesse an einem entwicklungsorientierten Coaching, einem Führungskurs, einer Mitarbeiterschulung oder möchten mehr über das Thema Agilität erfahren? Kontaktieren Sie uns hier.

Agile Methoden

Scrum

Scrum ist für die Zusammenarbeit von Teams ausgelegt und basiert auf verschiedenen Rollen, kurzen Meetings und verschiedenen Werkzeugen. Es zeichnet sich durch ein iteratives Vorgehen aus. Das bedeutet, dass in einzelnen kurzen Phasen (Sprints) Teilergebnisse erstellt, die am Ende jeden Sprints dem Auftraggeber (Product Owner, PO) vorgestellt und mit ihm diskutiert werden. Die Sprints werden entweder solange wiederholt, bis ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt wurde oder bis ein definierter Zeitrahmen erfüllt ist. Damit wird ein Projekt nicht von vorneherein durchgeplant, sondern es wird häufig, manchmal: täglich neu abgestimmt und auf Grundlage der Erkenntnisse spontan agiert. Das Rahmenwerk Scrum zeichnet sich durch eine hohe Kommunikationsdichte mit kurzen Wegen aus, in der die Teammitglieder hoch eigenständig ihre Zeit und Kompetenzen einbringen. Ein Beispiel für die Anwendung im Personalbereich lässt sich in der Verbesserung von HR-Prozessen, wie dem Recruiting, finden.

Kanban

Die agile Methode Kanban kann als visuelles Projekt- und Zeitmanagement-Tool beschrieben werden, das die Effizienz verbessern soll. Auf einem Kanban-Board werden alle Aufgaben visualisiert, beispielsweise mit Post-It’s, und dann in einzelnen Schritten (z.B. to-do, in progress, done) abgearbeitet. Eine explizite Rollenverteilung gibt es bei dieser Methode nicht, Engpässe werden früh erkannt und Arbeitsschritte stetig verbessert. So lernen Teams, aber auch Einzelpersonen, sich selbst zu organisieren. Auch mit dieser Methode können innerhalb der Personalabteilung verschiedene Arbeitsprozesse effizienter gestaltet werden.

Design Thinking

Design Thinking beschreibt eine Innovationsmethode, mit der komplexe Probleme gelöst werden können. Dabei geht es um den Prozess des Entwurfs und dem ständigen Einholen von Feedback durch die Nutzer, um nach und nach mit mehreren Prototypen ein Endergebnis zu erzielen. Offenheit, Kreativität und Feedback über alle Hierarchien hinweg ist kennzeichnend für diese Methode. Die Personalabteilung kann Design Thinking beispielsweise einsetzen, um ein besseres Mitarbeitererlebnis zu gestalten, indem Maßnahmen an den spezifischen Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtet werden.

Quellen

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Die Autorin

Franziska Just commma

Franziska Just

Franziska Just unterstützt das commma Team seit April 2021 und geht so neben dem Masterstudium im Fach Corporate Communication Management ihrem Interesse an der Personalentwicklung nach. Empathie, Beigeisterungsfähigkeit und Neugierde zeichnen sie im Umgang mit ihren Mitmenschen aus und bilden gemeinsam mit ihren bisherigen Erfahrungen im Online Marketing die Grundlage ihrer Texte.

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