Die folgenden Unterpunkte beschreiben die unterschiedlichen Perspektiven von Führungskräften und Angestellten auf hybride Arbeitsmodelle und behandeln persönliche Probleme, die in Zusammenhang mit der Arbeit aus dem Homeoffice aufgetreten sind. Sie stammen aus verschiedenen wissenschaftlichen Studien aus den vergangenen Jahren und wurden in gekürzter Form zusammengefasst.

I. Mangel an Zusammengehörigkeitsgefühl im Team

 

II. Schwierigkeiten in der Leistungsbeurteilung

 

III. Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich und in Bereichen der Sozialkompetenz

 

Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht nicht von heute auf morgen. Das wissen auch neue Mitarbeiter:innen, die in ein remote arbeitendes Team kommen und sich erst integrieren müssen. Für sie kann es laut einer Studie über Post-Pandemisches Arbeiten besonders schwierig sein, da mangelndes Vertrauen gegenüber neuen Mitarbeiter:innen häufig vorkommt und auch in gewisser Hinsicht normal ist: die vorhandenen Teammitglieder wissen noch nicht, ob die Persönlichkeit der neuen Person ins Team passt, sie müssen erst noch sehen, ob die Person fachlich kompetent ist und auf welche Art und Weise sie an Probleme herangeht.

In einem normalen Bürosetting würde sich das Misstrauen mit der Zeit abbauen, da man sich öfter sieht und sich in den Pausen ein wenig unterhalten und miteinander „warm werden“ kann. In einem Remote-Only Setting gestaltet sich das eher schwierig.

Die Umfrage ergab außerdem, dass Teammitglieder das Feedback im Team als zu gering empfinden und es deshalb zu wenig Wissen über den Fortschritt des Teams gibt. Eine befragte Person beklagte sich darüber, keine Informationen über andere Teammitglieder zu haben und darüber, was diese im Moment beschäftigt. Die führte zu dem Gefühl, den Anschluss an das Team und den Überblick verloren zu haben. Ein weiterer Punkt ist das Arbeiten in kleinen Teams, was bei remote Unternehmen besonders häufig ist. Es gibt weniger Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Gruppen, wodurch kein richtiges Zusammengehörigkeitsgefühl entstehen kann.

Dies ist auch der Fall, wenn ein einzelnes remote arbeitendes Team zu einem Unternehmen gehört, welches größtenteils nicht remote agiert, beispielsweise wenn nur die Verwaltung remote arbeiten darf. Diese Konstellation kam in der Studie aus Schweden vor. Die an der Studie teilnehmenden Organisationen stammten aus dem öffentlichen Sektor und erbrachten eine Vielzahl von Dienstleistungen, wobei einige Aufgaben hauptsächlich vor Ort und im direkten Kontakt mit den Bürger:innen (Patient:innen, Schüler:innen usw.) und andere aus der Ferne (Planung, Verwaltung, bestimmte Sitzungen usw.) ausgeführt werden konnten. Somit erlebte nur ein Teil des Unternehmens das Arbeiten aus der Ferne.

Am Ende kann es in solchen Fällen dazu kommen, dass die aus der Ferne arbeitenden Teammitglieder sich auch mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen an sich wenig identifizieren können. Eine befragte Person gab an, dass es wichtig sei, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter:innen ein gemeinsames Gefühl für den Zweck und das Verständnis für das große Ganze in Bezug auf die Organisation behielten. Teammitglieder müssten lernen, besser zusammenzuarbeiten und sich auf die Hauptziele der Arbeit zu konzentrieren. Viele wüssten nicht, dass sie an ähnlichen Aufgaben arbeiteten und zu einem größeren Ziel beitrügen.

 

Was kann man tun, um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken?

Manchmal kann es schon helfen, ein virtuelles Meeting mit einem kleinen Icebreaker zu starten, welcher die Teilnehmer:innen dazu bringt, etwas über sich zu erzählen. Virtuelle soziale Aktivitäten wie „Lunch and Learns“, Kaffeepausen, Online-Fitnesskurse und Happy Hours wurden häufig als Möglichkeiten genannt, wie Unternehmen ihren Mitarbeiter:innen helfen können, die soziale Isolation zu überwinden. Diese Aktivitäten wurden von den Befragten jedoch nicht so hoch eingestuft wie persönliche Kontakte. Aktivitäten wie Online-Happy Hours und Yoga-Kurse sind ein guter Weg, um soziale Bindungen zu fördern, aber sie können den persönlichen Kontakt der Führungskräfte mit ihren Teams nicht ersetzen . Es lohnt sich also, sich die Zeit zu nehmen, als Führungskraft regelmäßig persönlich Präsenz zu zeigen und Teammitglieder zu fragen, wie sie die aktuelle Lage empfinden.

 

Schwierigkeiten in der Leistungsbeurteilung

Viele Angestellte machen sich Sorgen, aufgrund ihrer remote Tätigkeit schlechter bewertet zu werden, als ihre Kolleg:innen im Büro . Die Angestellten glauben, dass bestehenden Netzwerkverbindungen, von denen viele vor der Fernarbeit persönlich aufgebaut worden waren, bei der Entscheidung für oder gegen eine Beförderung eine tragende Rolle spielen könnten . Sie glauben, aufgrund schwächerer Beziehungen zu Vorgesetzten geringere Aufstiegschancen zu haben. Diese Sorgen sind nicht ganz unberechtigt, denn es hat sich gezeigt, dass remote Angestellte, die stärker von anderen abhängig waren und generell mehr Feedback erhielten, weniger positive Beurteilungen hatten, als diejenigen mit unabhängigeren Rollen.

Das Ergebnis wirft Fragen auf: wieso wirkt sich häufiges Feedback negativ auf die Beurteilung aus?

Angestellte im Home Office fühlen sich Studien zufolge alleingelassen beim Treffen von Entscheidungen und erhalten wenig Feedback für getane Arbeit. Sie trauen sich zudem nicht, wegen Kleinigkeiten anzurufen, wenn sie bei einer Sache nicht sicher sind.

Diese beiden Aspekte könnte man vielleicht folgendermaßen erklären: Angestellte haben Angst, durch das Arbeiten im Home Office übersehen zu werden. Sie haben Angst, nicht befördert oder vielleicht sogar gefeuert zu werden. Demnach möchten sie ihre Arbeit besonders gut und richtig machen. Sie sehen ihre Vorgesetzten nicht regelmäßig, und können ohne Feedback nicht feststellen, ob die Vorgesetzten wirklich zufrieden sind oder nicht. Von Vorgesetzen könnte häufiges Nachfragen allerdings als Unsicherheit interpretiert werden und zu einem schlechten Eindruck führen.

Bereits 2020 war klar, dass regelmäßige und gute Kommunikation wesentlich für den Erfolg von remote arbeitenden Teams ist (Sull, 2020).

 

Was hat gute Kommunikation mit der Beurteilung der Angestellten zu tun?

Wenn ein Team remote arbeitet, ist es umso wichtiger, dass klar und deutlich kommuniziert wird, welche Aufgaben die oberste Priorität haben und die größte Aufmerksamkeit erfordern. Remote arbeitende Teams sehen sich zu festen Zeiten in Onlinemeetings. Wenn das Meeting vorbei ist, ist jeder wieder für sich. Es ist also zwingend notwendig, dass alle wissen, was zu tun ist, sobald sie aus dem Meeting herausgehen. Auf diese Weise können die Angestellten ihre Energie effizienter einsetzen, indem sie sich auf wichtige Aufgaben konzentrieren, anstatt sich mit Aufgaben zu beschäftigen, die auch zu einem späteren Zeitpunkt erledigt werden könnten. Werden dann klar kommunizierte Ziele nicht erreicht, kann dies in die Beurteilung einfließen.

Um es zusammenzufassen: Stütze dich auf ergebnisorientierte Beurteilungen und nutze datengesteuerte Tools für die Zielverfolgung. Häufige Überprüfungen über virtuelle Plattformen sind von entscheidender Bedeutung, um kontinuierliches Feedback zu gewährleisten, Erwartungen abzustimmen und die Verantwortlichkeit in verstreuten Teams zu fördern.

Ermutige Deine Mitarbeiter:innen außerdem, mit Dir über die Herausforderungen zu sprechen, mit denen sie konfrontiert sind. Sei bereit, zuzuhören, ohne zu urteilen.

Fakt ist: gute Kommunikation kann man lernen. Und ohne gute Kommunikation ist eine tatsächliche Leistungsbeurteilung quasi unmöglich.

 

Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich und in Bereichen der Sozialkompetenz

Kommen wir nun zum letzten Punkt, den Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich. Dieser Punkt ist genau so vage formuliert, wie manche Probleme im zwischenmenschlichen Bereich sich anfühlen.

Bedenken, die zwischenmenschliche und soziale Bereiche betreffen, wurden besonders häufig von Führungskräften geäußert. Die Führungskräfte finden es schwer, herauszufinden, wie es Mitarbeitern wirklich geht. Sie sehen in Video-Meetings nicht mehr so gut, ob Mitarbeiter an Angstzuständen leiden oder gestresst sind, ob es Probleme im Team gibt oder ob alle miteinander zurecht kommen. Sie haben Schwierigkeiten, die Gefühle anderer zu deuten, da Mimik und Gestik nicht ersichtlich sind und da hauptsächlich in Textform kommuniziert wird.

In der Pandemie waren viele Angestellte glücklich über Email-Accounts, welche es erlaubten, anonyme Rückmeldungen zu geben. Es kann nicht oft genug betont werden, dass 1:1 Kommunikation mit der Führungskraft Probleme aus der Welt schaffen kann, bevor sie entstehen, und dass auf gar keinen Fall darauf verzichtet werden sollte.

Gib klares Feedback, und lobe deine Angestellten auch, wenn sie eine Aufgabe gut erledigen, um Unsicherheiten bei den Angestellten aus dem Weg zu räumen. Bei stressigen und ungewissen Zeiten kann es außerdem helfen, Achtsamkeitsübungen und Mental-Health-Checks in den Arbeitsalltag zu integrieren und Angestellte dazu zu ermutigen, an diesen teilzunehmen.

Auch auf der Seite der Angestellten scheint es Beschwerden zu geben, was das Zwischenmenschliche angeht: während manche Micromanagement durch die Führungskraft in der Fernarbeit bemängeln, herrscht bei anderen das Gefühl vor, dass der Kontakt zur Führungskraft nicht intensiv genug ist.

Dies passt sehr gut zu den Antworten der befragten Führungskräfte: sie empfinden es in der Fernarbeit als schwierig, personalisierte Führungsstile für jedes Teammitglied zu finden. Außerdem fällt es ihnen schwer, Mitarbeiter aus der Ferne zu motivieren.

Wichtig ist es, an dieser Stelle zu erwähnen, dass die Führungskräfte genau die Führungsaufgaben als schwierig empfinden, die von Führungskräften im traditionellen Arbeitskontext auch als schwierig empfunden werden. Es könnte sich also um generelle Herausforderungen handeln, die remote wie auch vor Ort auftreten können.

Ein weiterer Aspekt, der vielerorts kritisiert wird, ist der unfreundliche Umgangston. In Stresssituationen kann es sein, dass der respektvolle Umgangston per Email vernachlässigt wird: Anfragen werden herausgeschickt ohne nachzudenken. Schriftliche Antworten können sich schnell passiv-aggressiv anhören. Es ist eine Gratwanderung für Führungskräfte: sie sollen eine Kommunikationskultur zu entwickeln, die zum einen Nachfragen zulässt und Angestellten das Gefühl vermittelt, dass keine Frage eine blöde Frage ist, andererseits sollen sie Angestellte aber nicht dazu einladen, Anfragen zu stellen, die Senior-Angestellten Zeit rauben, vor allem wenn es sich um Anfragen handelt, die das Teammitglied auch selber lösen könnte. In diesem Fall ist es umso wichtiger, dass Teammitglieder wissen, wo sie nachschauen müssen, wenn sie ein Problem haben.

Es kann eine Lösung sein, ein Kommunikationstraining anzubieten, und gemeinsame Werte für den Umgang im Unternehmen festzulegen, damit ein respektvoller Tonfall auch aus dem Home Office selbstverständlich ist.

 

Hybride Führung ist nicht unbedingt schwieriger. Sie ist nur anders.

Die Herausforderungen im Home Office wirken auf viele Führungskräfte abschreckend, was dazu führt, dass manche Unternehmen ihre Teams lieber wieder vor Ort haben wollen. Das muss aber gar nicht sein, denn wie anhand der Beispiele deutlich wurde, ist das Führen aus der Ferne nicht unbedingt schwieriger, sondern einfach nur anders.

Das sind die wichtigsten Take-Aways:

• Rufe dem Team öfter ins Gedächtnis, dass alle an einer Sache arbeiten.
• Schaffe einen Raum für den Austausch und mache dir Gedanken über das Onboarding neuer Mitarbeiter:innnen, damit diese sich auch möglichst bald als Teil des Teams fühlen.
• Sorge dafür, dass neue und ältere Mitarbeiter:innen sich kennenlernen können und fördere auch die Kommunikation mit Mitgliedern anderer Abteilungen, um das Zusammengehörigkeitsgefühl deines remote Teams zu stärken.
• Vergiss nicht, selbst präsent zu sein. Zeige dich deinem Team und schaue, ob es vielleicht virtuelle Aktivitäten gibt, die dein Unternehmen den remote Angestellten anbieten könnte.

Leistungen von remote Mitarbeiter:innen zu beurteilen ist nicht ganz so einfach. Lasse dich nicht von von Sympathie und persönlicher Nähe blenden und bleibe sachlich. Überlege dir, was du von einer Person erwartest und steige auf ergebnisorientierte Bewertungen um. Mache deinem Gegenüber klar, was in welchem Zeitraum geleistet werden muss, und schaue dir dann an, was geliefert wurde.

Remote zu arbeiten bedeutet viel Schriftverkehr und Kontakt über Videokonferenzen. Sei als Führungskraft für dein Team da und frage auch gern mal in einem privaten Gespräch einzelne Personen, wie es ihnen geht. Feedbackgespräche werden häufig gefürchtet, und das ohne Grund. Sie dienen dazu, abzugleichen, wo man gerade steht. Vor allem, wenn dein Team sich weit weg von dir befindet, schadet es nicht, regelmäßig mit Einzelpersonen zu kommunizieren. Lege die Werte deines Unternehmens gemeinsam mit deinem Team fest und sorge dafür, dass sich alle an die vereinbarten Regeln halten – ein respektvoller Tonfall muss auch in stressigen Zeiten gewährleistet sein.

Viele Führungskräfte der größeren Unternehmen, die in der jüngsten Vergangenheit Return-to-office Mandate durchgesetzt haben, gaben bei einer Umfrage zu, dass sie ihre Entscheidung gegen das Home Office mehr aus subjektiven Gründen heraus getroffen hatten und nicht datenbasiert. Manche gaben außerdem zu, ihre Entscheidung zu bereuen .

Triff also keine unüberlegte Entscheidung, sondern versuche, das eigentlich Problem zu identifizieren, damit du lösungsorientiert handeln kannst. Sollte es dir sehr schwerfallen, die Probleme in deinem Team zu identifizieren, kann ein Coaching dabei helfen.