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Warum klare Zielvereinbarungen in der Krise besonders wichtig sind

Die Frage „Wie motiviert man seine Mitarbeiter in Krisenzeiten?“ hat viele Führungskräfte in den letzten Wochen besonders beschäftigt. Gleichzeitig haben sie meist keine Zeit gehabt, um sich auf Motivationsreden vorzubereiten. Wir beschäftigen uns in diesem Artikel damit, wie Sie durch neue Zielvereinbarungen neuen Wind und neue Motivation in Ihr Team bringen können.

„Wenn Du es eilig hast, gehe achtsam“ (frei nach L. J. Seiwert)

Alle waren ab Mitte März 2020 mit Feuerlöschen beschäftigt, dadurch sind nicht selten die zuvor vereinbarten Ziele in den Hintergrund getreten, da es erst einmal darum ging, sich in der neuen Situation zurechtzufinden und notwendige Maßnahmen zu ergreifen. Zielvereinbarungen, als bewährte Form der Mitarbeiterführung, sollten jedoch nicht lange vernachlässigt werden. Denn gerade in der Krise braucht jeder ein Steuerrad, das ihm die Richtung weist.

Obwohl sie ein wertvolles Führungsinstrument sind, werden Zielvereinbarungen oft unterschätzt. Dabei sind sie ein wichtiges Mittel der Mitarbeiterentwicklung indem sie Mitarbeiter dabei unterstützen, auf ihren Stärken aufzubauen und ihre Schwächen anzugehen. Beim Zielvereinbarungsgespräch bespricht die Führungskraft nicht nur die Ziele, an denen der Mitarbeiter wachsen soll, sondern gibt außerdem positive Impulse, die den Mitarbeiter für die nächste Periode anspornen. Mitarbeiter wollen das große Ganze sehen, auf das sie hinarbeiten und zu dem sie beitragen können.

Management by Objectives (MbO), neu gedacht

Die Methode MbO wurde 1954 von Peter Drucker vorgestellt und hate als Ziel, die Eigeninitiative der Mitarbeiter zu fördern, anstatt ihnen die Aufgaben „von oben“ aufzuoktroyieren. Solche Vereinbarungen haben sich in sehr vielen Unternehmen etabliert und wollen meist zusätzlich mit einem finanziellen Bonus motivieren, der bei der Erreichung der Ziele ausgezahlt wird. Die alleinige Motivation über finanzielle Anreize hat sich seit den Ansätzen von „new work“ und „new leadership“ (nach Frithjof Bergmann, ca. 1975) zwar überholt, ist aber dennoch der Hauptbaustein einer Zielvereinbarung im Unternehmensalltag geblieben. Zumindest bis März 2020.

Seither hat die Gesamtsituation alle gezwungen umzudenken und in einigen Unternehmen sind Mittel weggebrochen, die u.a. für Bonuszahlungen bislang zur Verfügung standen. Viele Unternehmer und Führungskräfte denken deshalb darüber nach, was zur Motivation ihrer Mitarbeiter noch beiträgt und beschäftigen sich mit den „new work“-Ansätzen. Beim Studium der Sekundärliteratur und vieler social media Beiträge kann man zwar manchmal den Eindruck gewinnen, dass die Führungskraft nur intensiv genug als „Befähiger“ und „Beziehungsmanager“ auftreten soll, dann würden die Mitarbeiter schon von alleine sinnerfüllt, agil und immer freudestrahlend alle Aufgaben meistern. Das ist natürlich genauso wenig richtig, wie der Glaube der Vergangenheit, dass Geld alle Probleme lösen würde. Deshalb schlagen wir eine gute Mischung vor, die Anleihen bei beiden Systemen macht.

Diese fünf Tipps können Sie bei der Neuvereinbarung von Zielen unterstützen:

1. Setzen Sie kürzere Zeiträume an oder orientieren Sie die Ziele an Projekten

Damit Mitarbeiter greifbare Ziele bekommen, unterteilen Sie Jahresziele in „Unterziele“ und verkürzen Sie deren Zeiträume, beispielweise auf zwei Monate oder ein Quartal. Sie können die Ziele genauso auf ein Projekt und dessen Meilensteine bezogen vereinbaren, die so den Rahmen für die Ziele bilden.

Neu könnte sein, dass Sie zusätzlich zum jährlichen Zielvereinbarungsgespräch, quartalsweise Reviewgespräche führen, die nicht nur den Stand der Zielbearbeitung überprüfen, sondern beispielsweise das zweiseitige Feedback zwischen Mitarbeiter und Führungskraft als Bestandteil integrieren. Dadurch bekommen die Quartalsreviews eine eigene Qualität, die sie wertvoll machen.

2. Formulieren Sie realistische und relevante Ziele

Unrealistische Ziele motivieren genau so wenig wie ungreifbare Ziele, z.B. „Wir wollen besser als Wettbewerber X sein“. Setzen Sie das Ziel klar in Relation zu einem Zielwert, beispielsweise „Den Umsatz im Bereich A im Vergleich zum Vorjahr um X% steigern“ oder wir wollen „X% Markanteil erreichen“. So weiß der Mitarbeiter genau, worauf er hinarbeitet. Prüfen Sie aber auch genau, ob das Ziel nicht etwa unerreichbar ist, denn das demotiviert viel mehr als einen positiven Effekt zu erzielen.

Neu könnte sein, dass Sie herausstellen, welche Relevanz das Ziel für den Abteilungs- oder Unternehmenserfolg hat. Damit zeigen Sie auf, welchen Sinn der Beitrag des Mitarbeiters macht und es bewahrt Sie davor, „Kindergartenziele“ zu vereinbaren, die beispielsweise zum Zeitpunkt des Gesprächs schon fast erledigt sind.

3. Setzen Sie ein klares System zur Bewertung ein

Eine Bewertungsskala oder ein Punktesystem, an dem die Erreichung der Ziele gemessen wird, ist ein wichtiges Instrument, das Transparenz für beide Seiten und Fixpunkte schafft, an denen Mitarbeiter sich orientieren können. Die Bewertungsskala kann sich beispielsweise auf den Zielerreichungsgrad allgemein oder auch die Termintreue und die Budgeteinhaltung eines Projektes beziehen.

4. Überdenken Sie das Bonussystem

Die Bewertung der Zielerreichung ist weiterhin eine wichtige Sache, denn sie gibt Klarheit und Orientierung. Neu aber könnte sein, dass Sie die Art der Belohnung überarbeiten und nicht allein in monetären Kategorien denken. Für viele Mitarbeiter sind eine attraktive Fortbildungsoption (bspw. im Ausland oder bei einer wahren Koryphäe ihres Fachs) oder auch mehr freie Zeit (bspw. ein mehrmonatiges Sabbatical, Zeit für den eigenen Hausbau oder zur Pflege von Angehörigen) hoch attraktive Bonusoptionen.

5. Nutzen Sie Wahloptionen, die dem Mitarbeiter individuell mehr bieten

Jeder brennt für eine andere Sache. Insofern greifen allgemeine Bonusregelungen oft zu kurz, weil sie nicht auf die spezielle und aktuelle Motivationslage des Mitarbeiters ausgerichtet sind. Ja, es macht etwas Mühe, sich mit jedem Mitarbeiter und seiner individuellen Lage zu beschäftigen, aber das genau ist Teil eines Führungsstils im Sinne des „new-work“. Fragen Sie genau nach, nehmen Sie sich Zeit, um herauszufinden, was jeden Mitarbeiter freut und motiviert. Und seien Sie sicher, dass Sie in diesen Gesprächen einige spannende Dinge erfahren werden.

Was halten Sie davon, wenn Sie Ihre Mitarbeiter in Zukunft wählen lassen, ob Sie freie Zeit, eine außergewöhnliche Fortbildung, ein hochkarätiges Mentoring oder Geld als Bonus wollen? Und erweitern Sie diese Wahloptionen noch um die Dinge, die Sie in den Gesprächen mit den Mitarbeitern hören.

Viele Führungskräfte haben die überraschende Erfahrung gemacht, dass im Homeoffice eher mehr als (wie befürchtet) weniger gearbeitet wurde. Ergebnisse wurden teilweise schneller erzielt und die Zusammenarbeit im Team lief meist zielgerichtet weiter. In der neuen Homeoffice-Situation war es für alle unausweichlich, eine klare Kommunikationsstruktur aufzubauen, die die Zusammenarbeit und Moral des Teams unterstützt hat. Nun gilt es, diesen Trend nachhaltig zu sichern. Als einen Baustein auf diesem Weg können Sie Ihre Zielvereinbarungen neu und zukunftsorientiert aufsetzen.

Quellen:

 

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Die Autorinnen

Katja Sies Werkstudentin Online Marketing

Katja Sies

ist eine International Business Absolventin und ist seit Oktober 2019 Teil des commma Teams. Als Werkstudentin im Online-Marketing entdeckte sie ihre Leidenschaft für das Schreiben von Blogposts. Psychologische Themen fand sie schon immer interessant und hat sich durch ihre Praktika und ihre Auslandserfahrungen darin bestätigt gefühlt.

Durch den Kontakt zum facettenreichen Alltagsgeschäft der Berater bei commma sammelt sie sowohl ihre Inspiration als auch den gewissen „commma Touch“ für ihre Blogposts.

Ursula Franke Psychologin Moderatorin Coach

Ursula Franke

ist Diplom-Psychologin, Geschäftsführerin und Mediatorin und unterstützt seit über 25 Jahren Kunden bei den Herausforderungen in der Personalentwicklung. Sie ergündet sorgfältig den Kern eines Menschen und weiß, was Begegnung, Vertrauen und Tiefe nachhaltig bewirken können. Ihre Erfahrungen gehen von kleinen Unternehmen bis zu höchsten Führungsebenen in Konzernen.