Mobbing auf der Arbeit

Wie Führungskräfte effizient gegen Mobbing vorgehen können

Mobbing am Arbeitsplatz – Der No Blame Approach

„Mobbing- so etwas gibt es bei uns nicht!“ Ein Satz, den man in den meisten Unternehmen zu hören bekommt – Mobbing gilt immer noch als Tabuthema. Der Begriff löst Unbehagen aus und kaum einer weiß so recht, wie man damit umgehen soll, obwohl seit einigen Jahren immer mehr Bewusstsein dafür geschaffen wird. Viele Führungskräfte, die mit Mobbing in ihrem Team konfrontiert werden, fühlen sich überfordert. Ein Extremfall, den die commma Unternehmensberatung begleitet hat, zeigt anhand des No Blame Approach einige Schritte, die Sie als Führungskraft anwenden können, um gegen Mobbing in den eigenen Reihen vorzugehen.

„So etwas haben wir hier am Standort noch nie gehabt“, sagt die Personalerin im Telefongespräch „wir sind entsetzt und wissen nicht, was wir jetzt tun sollen. Natürlich wollen wir aktiv werden – aber wie geht man mit so einem Fall um?“

Die commma Beraterin kennt die Personalabteilung der Firma seit Jahren und weiß deshalb sofort, dass es sich tatsächlich um eine Sondersituation handelt. Die Betroffene leidet schon seit einiger Zeit unter extremem Mobbing, das man auch unter Stalking kategorisieren könnte. Ein Mobbingfall, wie ihn auch die Experten bei commma noch nicht gekannt hatten.

Szenenwechsel

Im Laufe des Frühsommers bekommt Sonja plötzlich unverschämte und sexistische Posts per Facebook-Messenger zugeschickt. „Ein Verrückter“, denkt sich die 31 jährige und ihr Freund rät ihr, sich nicht zu ärgern und besser nicht darauf zu reagieren. Doch die Posts kommen immer wieder, alle paar Tage einer. Sonja möchte die Nachrichten am liebsten nicht lesen, weil sie weiß, dass sie dann wieder nicht gut schlafen kann. Aber sie schafft es nicht, die Nachrichten zu ignorieren. Sie rätselt, wer dahinterstecken könnte. Als nach 4 Wochen auch noch eine SMS mit ähnlichem Inhalt kommt, geht Sonja zur Polizei.

Dort greift man den Fall auf und unterstützt die junge Frau nach Kräften. Es stellt sich heraus, dass die Posts auf Facebook von einem Fake-Profil kommen, das nach Polizeirecherche bis in die Ukraine nachverfolgt werden kann. Dann verliert sich die Spur. „Das haben wir leider immer häufiger“, sagt die Kommissarin zu Sonja, „Stalker und Mobber agieren aus dem Darknet heraus.“ und sie rät ihr, ihr Facebookprofil zu löschen. Schweren Herzens trennt sich Sonja von all den Bildern der Freunde und von der Möglichkeit, über Facebook mit der Familie im Kontakt zu bleiben, die über ganz Deutschland verstreut wohnt.

Während des Urlaubs wechselt Sonja ihre Handynummer, die sie fortan hütet wie ihren Augapfel. Kurze Zeit hat sie Ruhe und schöpft Hoffnung, dass der böse Spuk vorbei sei. Da bekommt Sonjas Freund Anfang Oktober einen Brief mit unbekanntem Absender, in dem Sonja verunglimpft wird. Im Brief wird ein Detail beschrieben, das Sonja stutzig macht, weil es auf ihren Arbeitsplatz schließen lässt.

Der Kollege im Verdacht

Und plötzlich hat Sonja einen Kollegen im Verdacht: Heiko! Heiko ist seit eineinhalb Jahren in der Firma und wurde vor etwa sechs Monaten der unmittelbare Kollege von Sonja. Sie sollte ihn an der Maschine einlernen, doch Heiko, der insgesamt schon deutlich mehr Berufserfahrung als Sonja hat, lässt sich von der jungen Frau nicht gerne etwas sagen. Heiko reagiert mehrfach abweisend und mit harten Worten, woraufhin Sonja beschließt, dass er seine Erfahrungen mit der Maschine doch selbst machen soll. Sie will ihm nicht mehr helfen. Es kommt zu Spannungen zwischen den beiden, zuerst reden sie nicht mehr miteinander, später schauen sie sich auch nicht mehr an.

Sonja fühlt sich nicht mehr wohl an ihrem Arbeitsplatz. Sie weiht zwei Kollegen in die Vorfälle der letzten Monate ein und erfährt Zuspruch. Sie wird ermuntert, zum Betriebsrat und zur Personalabteilung zu gehen, doch Sonja möchte mit der Geschichte innerhalb der Firma nicht an die Öffentlichkeit. Es ist ihr unangenehm und die Inhalte der Briefe, SMS und Posts sind ihr sehr peinlich.

Sonja geht wieder zur Polizei und berichtet der freundlichen Kommissarin von ihrem Verdacht. Es stellt sich heraus, dass Heiko einschlägig bekannt ist und vor fünf Jahren wegen Stalkings seiner Ex-Freundin sogar verurteilt wurde. Aber die Kommissarin sagt eindringlich: „Wir können Ihrem Kollegen im Moment nichts nachweisen. Und solange muss er als unschuldig gelten. Bitte bedenken Sie das.“

Verfolgungen

In der kommenden Woche, es ist inzwischen Ende November, fährt Sonja nach der Spätschicht nach Hause. 35 km, mit ihrem roten Toyota. Als sie die Autobahnausfahrt nimmt, startet ein schwarzer Mercedes den Motor und heftet sich an ihre Stoßstange. Er folgt ihr, da ist Sonja sich sicher. Das Herz schlägt ihr bis zum Hals und sie kann kaum einen klaren Gedanken fassen. Zum Glück ruft in dem Moment ein Freund an, der Bescheid weiß. „Ruf sofort die Polizei an“, rät der Freund und Sonja wählt mit zitternden Fingern noch aus dem Auto heraus die Nummer der Polizei.

Vor Sonjas Wohnung wird der Verfolger, ein 50jähiger Geschäftsmann, von der Polizei abgefangen und ist völlig überrascht. Was war geschehen? Der Geschäftsmann hatte über eine einschlägige Datingplattform mit einer sehr flotten jungen Frau einen heißen Chat gehabt und war mit ihr übereingekommen, dass er sie heute Abend besucht, damit sie beide ihre Phantasien ausleben können. Sie hatte ihn im Chat richtig heiß gemacht, hatte ihm den Tag und die Uhrzeit genannt, an dem sie mit ihrem roten Toyota von der Arbeit nach Hause fahren würde. Er solle ihr nur folgen, dann würde er den Weg schon finden. Dass nun die Polizei vor ihm stand, ließ ihn aufbrausen. Die Beamten klären ihn auf, lassen sich das Handy mit dem Chatverlauf zeigen und kassieren es ein. Die Spur des Chats führt ebenfalls auf einen der Server im Darknet.

In den folgenden Wochen stehen an mehreren Tagen Autos in der Straße, in der Sonja wohnt und geben über Lichthupe zu erkennen, dass sie Sonja meinen. Dem Freund von Sonja, der sie inzwischen immer begleitet, wenn sie aus dem Haus geht, ist es vermutlich zu verdanken, dass keiner der Herren aussteigt. Und als es einmal an der Tür klingelt und Sonjas Freund öffnet, verschwindet der Freier ganz schnell wieder.

Zuspitzung des Mobbings

Mitte Dezember kommt ein neuer Brief, den Sonja mit klopfendem Herzen öffnet. Dieses Mal wird es noch dreister: der Mobber beschreibt unmissverständlich den Arbeitsplatz von Sonja. Die Verleumdungen im Text werden ebenfalls unverschämter. Sonja schwankt zwischen Panik und Ohnmacht. Sie geht zu einem Psychologen, der sie reden lässt, aber nichts sagt und bei dem sich Sonja nicht aufgehoben fühlt. Zu ihm wird sie nicht wieder gehen. Es ist Sonjas Freund, der in der Situation den kühlen Kopf behält: wenn es klar ist, dass der Täter aus der Firma kommt, dann muss man ihn dort auch finden können. „Da muss doch auch der Arbeitgeber aktiv werden“, findet er. Sonja ist inzwischen so verzweifelt, dass sie zustimmt, der Personalabteilung alles zu berichten. Dort hört ihre Personalerin ihr aufmerksam zu und versucht, sich ein Bild der Lage zu verschaffen.

Kontakt zur Personalabteilung

„Wir kümmern uns darum“, sagt die Personalerin und nimmt Sonja zum Abschluss in den Arm, doch im Inneren fragt sie sich: „Was soll ich in so einem Fall tun?

Im Kontakt mit commma erfährt die Personalerin, dass es im Bereich Mobbing einen hilfreichen Ansatz gibt, den man „No Blame Approach“ nennt und den commma in modifizierte Form in der Arbeit bei Unternehmenskunden anwendet. Im Kern besteht der Ansatz aus drei Schritten: der Klärung mit der betroffenen Person, dem Unterstützerkreis und der Nachsorge.

Der No-Blame Approach

Der No Blame Approach, der in den 90er Jahren mit ursprünglich sieben Schritten von Barbara Maines und George Robinson entwickelt wurde, zielt darauf ab, eine simple Konfliktlösung mithilfe der Führungskraft herbeizuführen, ohne den oder die Täter weiter anzuspornen. Da manchmal unklar ist, wer der Täter ist und Mobbingszenarien diffus und vielschichtig in Gruppen verankert sein können, ist das Weglassen von Beschuldigungen von höchster Wichtigkeit. Dies dient dazu, den Appell an den Zusammenhalt der Gruppe beizubehalten und die Einsicht der Täter und eventueller Mittäter herbeizuführen. Ebenfalls wird mit dem sozialen Druck zur Unterlassung von Mobbingverhalten durch die Gruppe gerechnet.

Die drei Schritte des No Blame Approach

    • Gespräch mit dem/der vom Mobbing Betroffenen

Das erste Gespräch mit dem/der Betroffenen dient vor allem dazu, Vertrauen in die Methode und in den Gesprächsleiter zu vermitteln und abzustecken, welche Grenzen der/die Betroffene hat. Zu keinem Zeitpunkt wird der/die Betroffene verpflichtet, über Details des Mobbings zu reden.

    • Gespräch mit dem Unterstützerkreis

Die Führungskraft leitet ein Gespräch mit einer Untergruppe des Teams. Dieser Kreis wird über die Mobbing-Umstände informiert und die Führungskraft bittet die Gruppe um Unterstützung, die Situation im Team für die/den Betroffenen zu verbessern.

    • Nachgespräche mit dem Unterstützerkreis

Nach ca. 4 Wochen fragt die Führungskraft die Entwicklung der Situation in Einzelgesprächen ab. Die Verbindlichkeit der Abmachungen werden nochmals ins Bewusstsein gerufen. Dies soll auch verhindern, dass das Mobbing wieder aufgenommen wird.

Praxisfall

Obwohl unklar ist, ob bei dieser, als perfide wahrgenommenen Form des Mobbings der No Blame Approach seine Wirkung entfalten würde, entscheidet sich das Unternehmen, mit commma gemeinsam in die aktive Phase zu gehen. Zusätzlich soll Sonja durch ein externes Coaching parallel unterstützt und gestärkt werden.

Ziel im Umgang mit Mobbing ist es stets, Transparenz und Offenheit in die Vorfälle zu bringen, um bislang verdeckte Schonräume öffentlich zu machen. Ein Teil der besonderen Belastung für die Betroffenen besteht darin, dass sie meist lange mit ihren Erlebnissen alleine sind und sich mehr und mehr isolieren, weil sie nicht jedem davon erzählen wollen. So auch im Fall von Sonja. Sie zieht sich zurück und meidet den Kontakt zu Kollegen. Sie fühlt sich bei jedem Schritt beobachtet und schon der Gang in den Pausenraum ist ein Spießrutenlauf für sie, der dazu führt, dass sie oft lieber alleine am Arbeitsplatz bleibt, als mit den Kollegen in die Pause zu gehen.

Doch zum Glück hat Sonja ein gutes Umfeld und neben ihrem Freund eine verständnisvolle Familie, Freundinnen und ein paar Kollegen, denen sie sich unter dem Siegel der Verschwiegenheit anvertrauen kann.

Auftragsklärung mit den Verantwortlichen

Bei der ersten Besprechung mit commma sind die Personalabteilung, der Teamleiter von Sonja, der Abteilungsleiter und ein Betriebsrat dabei. commma stellt die Grundzüge des No Blame Approach vor und gemeinsam kommt man überein, dass zuerst Sonja gefragt werden soll, ob sie mit dem Vorgehen einverstanden ist und auch, ob sie mit einem Coach arbeiten möchte. Sofern sie zustimmt, wollen Führungskraft und Betriebsrat die anderen Schritte gerne mitgehen und wünschen sich sehr, dass commma jederzeit für Absprachen zur Verfügung steht.

Auftragsklärung mit der Betroffenen

Mit Sonja wird noch am selben Tag gesprochen und ihr das Vorgehen erklärt. Zum Gespräch erscheint eine freundliche, junge Frau, die gerne in ihrem Team arbeitet und die Situation recht gut reflektiert – aber im Moment nur noch einen Wunsch hat: „…dass ES endlich aufhört…“ Sie ist froh, dass jetzt von offizieller Stelle etwas getan wird. Im Gespräch wird schon der Termin für die erste von drei Coachingssitzungen vereinbart – nicht ohne, dass zuvor ein Telefonat mit dem zuständigen commma-Coach vereinbart wird. Es ist wichtig, Sonja zu vermitteln, dass sie jederzeit STOPP sagen kann, wenn es ihr zu viel wird oder zu schnell geht.

Im weiteren Verlauf arbeiten zwei commma-Beraterinnen Hand in Hand: die Kollegin, die Sonja coacht und eine Kollegin als Begleitung für den Teamleiter, der seinerseits erst seit 8 Monaten in seiner Rolle als Führungskraft ist. Folgende Schritte werden eingeleitet:

1. Festlegen der Teilnehmer am Unterstützerkreis

Einladung der Teilnehmer durch den Teamleiter zu einem Termin zum Thema „Zusammenarbeit“ (ohne weitere Erklärung).

Der Unterstützerkreis soll aus zehn Personen bestehen. Davon werden von Sonja fünf bestimmt, weil sie ihnen vertraut. Dann wird der Verdächtigte eingeladen und zwei Personen, die ihm nahestehen und noch zwei Teammitglieder, die als neutral eingestuft werden. Der Teamleiter wird teilnehmen, ein Betriebsrat und commma als Moderation. Der Tag für das Treffen wird auf Mittwoch in der übernächsten Woche festgelegt.

2. Verkündigung

Freitags vor dem Tag des Unterstützerkreises ruft der Teamleiter um 14 Uhr sein gesamtes Team zu einer Info im großen Raum zusammen. Mit dem Teamleiter stehen der Abteilungsleiter, der Produktionsleiter, der Betriebsrat und die zuständige Personalerin vor der Mannschaft. Die Mitarbeiter sind einigermaßen überrascht und erstaunt, welches „Aufgebot“ sich da vorne platziert hat… Der Teamleiter liest einen Text vor, den commma mit ihm vorbereitet hat. Im Text wird kurz und knapp erläutert, dass die Führung Kenntnis von einem Mobbingvorfall erhalten habe, bei dem eine Kollegin mit unanständigen Briefen und Besuchen unter extremen Druck gebracht wird und sie dadurch nicht mehr angstfrei leben und schon gar nicht zur Arbeit kommen kann. Es wird auch erwähnt, dass es einen Verdacht gibt, der aber von der Kriminalpolizei weiterverfolgt wird. Die Führungsmannschaft aber will das Verhalten in den eigenen Reihen nicht dulden und wird ab sofort mehr Präsenz an den Arbeitsplätzen zeigen und offen sein für Gespräche. Zum Abschluss bittet der Teamleiter, dass alle mithelfen, dass jeder, der hier arbeitet unbelastet zur Arbeit kommen kann. Und es wird angekündigt, dass es in ca. 8 bis 10 Wochen ein Update seitens der Führung geben wird. Der Produktionsleiter stärkt mit eigenen Worten dem Teamleiter zum Abschluss den Rücken.

Nach ca. 15 Minuten ist die Verkündigung vorbei. Alle sollen wieder an ihren Arbeitsplatz gehen. Die Spannung im Raum ist fast mit Händen zu greifen: Betroffenheit und Überraschung. Alle schwiegen und erst, als sich die Ersten zum Ausgang bewegen, kommen Gespräche in Gang.

Sonja hat flankierend am Tag der Verkündigung vormittags das erste Coaching. Sie will bei der Verkündigung dabei sein und berichtet später, dass ihr ein riesiger Stein vom Herzen fällt, als sie sieht, wie betroffen die Kollegen sind und wie gut es sich anfühlt, dass es nicht mehr länger ein Geheimnis ist.

3. Unterstützerkreis

Alle 10 Teilnehmer kommen pünktlich zum Termin in den Besprechungsraum, in dem ein Stuhlkreis gestellt ist und das Flipchart alle Willkommen heißt. Der Teamleiter liest zur Begrüßung wieder einen Text vor, den commma mit ihm vorbereitet hat. Inhalt ist, dass er als Teamleiter die Situation für Sonja nicht alleine auffangen könne, sondern dafür die Unterstützung der Kollegen brauche. Die Nennung von Sonjas Namen ist weiterer, geplanter Schritt der Offenlegung. Es folgt eine Runde, in dem der Teamleiter jedem der Anwesenden in einem positiven Feedback sagt, warum er gerade ihn für diese Runde ausgewählt hat. Das Feedback holt die Teilnehmer ab und ebnet die Motivation zur Mitarbeit.

commma übernimmt die Moderation und schon in der Anfangsrunde wird klar, wie sehr das Thema alle emotionalisiert. Es wird geäußert, wie unmöglich und verachtenswert man das Vorgehen findet, und dass man, wenn es die eigene Frau wäre, der das passiert, nicht sicher wäre, ob man sich beherrschen könne. Der Verdächtigte hingegen möchte in der Runde nichts dazu sagen, weil er als direkter Kollege auch andere Seiten von Sonja kennen würde. Sie sei nicht nett zu ihm und könne eine rechte Kratzbürste sein. Er ist sichtlich mit sich beschäftigt und kann sich kaum auf eine andere Perspektive einlassen. Er möchte am liebsten sofort aufstehen und gehen, denn er findet, dass er zum Thema nichts beitragen kann. Erst die Entlastung durch die Moderation, dass er nichts sagen MUSS, bewegt ihn dazu, zu bleiben. Im Folgenden sammelt und entscheidet die Gruppe Maßnahmen, wie man Sonja ab sofort wieder mehr ins Team einbindet und sie beispielsweise nicht mehr alleine den Weg vom Parkplatz zum Werk gehen lässt, vor allen nicht in der Abendschicht.

In der Abschlussrunde dominiert die Erleichterung, dass man jetzt offen darüber sprechen kann, wovon viele schon gerüchteweise gehört hatten. Der Verdächtigte wiederholt seine Einschätzung von Sonja.

Am Ende kündigt der TL an, dass man in ca. 4 Wochen nochmals nachhören wird, wie es läuft.

Parallel zum Unterstützerkreistreffen bekommt Sonja ihr zweites Coaching.

4. Zwischenzeit

In den kommenden Tagen und Wochen geht der Teamleiter mehrfach täglich durch die Reihen und spricht mehr als sonst mit den Mitarbeitern (nicht nur über die Mobbingsituation). Die Stimmung im Team ist zuerst gelöst wie am Ende des Unterstützerkreises, die Energie fließt wieder. Man lacht und ist laut, wie eh und je. Auch Heiko ist häufiger dabei und sucht – so scheint es – mehr Kontakt zum Team. Nur bei den Besprechungen, die das Team regelmäßig hält, merkt jeder deutlich die Spannung zwischen Sonja und Heiko. Normalerweise gibt jeder, der kommt, allen anderen die Hand. Sonja macht das auch – nur Heiko lässt sie dabei aus.

Nach ca. 3 Wochen bemerkt der TL einen Umschwung in der Teamstimmung. Es mehren sich Stimmen, die beklagen, dass man immer noch nichts Genaues zum Täter weiß und langsam jeder jeden verdächtigt. Auch finden manche Sonjas Verhalten unpassend, weil sie Heiko indirekt, aber öffentlich zum Täter stempelt, obwohl doch immer noch nichts nachgewiesen sei.

Gemeinsam mit commma überlegt der TL das weitere Vorgehen. Es kommt ihm zu Ohren, dass in der Nachbarabteilung ein ähnlicher Arbeitsplatz frei wird, wie Heiko ihn aktuell hat. Er klärt mit dem TL des Nachbarteams einen möglichen Wechsel ab.

5. Nachhalten

Wie besprochen, führt die Führungskraft nach ca. 4 Wochen Gespräche mit allen Teilnehmern des Unterstützerkreises. Besonderes Augenmerk legt er auf das Gespräch mit Heiko und führt es zusammen mit dem Betriebsrat. Zuvor hatte er mit commma mögliche Verläufe für das Gespräch durchdacht und geplant. Die Empfehlung der commma-Beraterin ist, Heiko besonders aufmerksam zuzuhören, um ihm zu zeigen, dass man wirklich verstehen möchte, wie es ihm geht. Dies führt tatsächlich zu einem sehr offenen Gespräch, in dem Heiko äußert, dass er sich im Team nicht mehr recht wohl fühlt und er froh ist, wenn er das Team wechseln kann.

Gegen Ende der 4 Wochen bekommt Sonja ihr drittes Coaching, in dem es vor allem darum geht, wie sie sich weiter schützen kann, aber auch darum, wie sie wieder Normalität in ihr Leben bringen kann.

Nach der Versetzung von Heiko kehrt Sonja nach einiger Zeit an ihren alten Arbeitsplatz zurück. Alles läuft und für alle gilt, dass Normalität das gemeinsame, oberste Ziel ist.

6. Abschlussgespräch mit dem TL und HR

Die Beteiligten sind froh über die zeitnahe und intensive Begleitung der letzten Wochen. Sie hätten ebenfalls viel gelernt und wüssten jetzt besser, wie in einem ähnlichen Fall zu handeln ist. Die Personalerin kann berichten, dass die Geschäftsleitung den Vorfall zum Anlass nimmt, in einem Mitarbeiter-Newsletter das Thema Mobbing aufzugreifen und sich klar dagegen zu positionieren.

Damit gilt der Fall als abgeschlossen. Die Begleitung dauerte insgesamt 10 Wochen und hatte in den ersten 4 Wochen einen intensiven und schnellen Einsatz erfordert.

Die hier angewandte Methode nach dem No Blame Approach unterscheidet sich von einer üblichen Konfliktklärung, da durch das Mobbing eine Grenze klar überschritten wurde und daher für eine erfolgreiche Verarbeitung eine ebenso klare und eindeutige Gegenposition des Unternehmens nötig ist. Die Begleitung durch einen externen Berater ist hilfreich, damit alle Beteiligten im undurchsichtigen und emotionalen Prozess einen verlässlichen Anleiter haben. Durch den No Blame Approach kann dem Mobbing auf eine konfliktfreie und effiziente Art Einhalt geboten werden.

Kennen Sie einen Mobbingfall in Ihrem Unternehmen?

Dann zögern Sie nicht, ihn zur Anzeige zu bringen. Wenden Sie sich an Ihre Personalabteilung oder die Geschäftsleitung, denn bei Mobbing gilt: je früher Offenheit hergestellt wird, desto höher sind die Erfolgschancen.

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