Die Psychologie der Transformation [Teil 1]

Dieses Beitrag hat 2 Teile. Hier finden Sie Teil 2.


Transformation ist ein Kennzeichen des Lebens. Was sich nicht verändert, erstarrt und stirbt. Eigentlich weiß das jeder. Wer allerdings schon einmal versucht hat, eine Veränderung innerhalb seines Zuständigkeitsbereiches oder gar im eigenen Verhalten bewusst herbeizuführen, der hat vermutlich erlebt, WIE schwer sich eine Veränderung anschieben und dann auch noch nachhaltig etablieren lässt.

In einer kleinen Reihe von drei Artikeln wollen wir Euch mit psychologischen Grundlagen der Transformation bekannt machen. Im ersten Teil soll es darum gehen, was die Voraussetzungen dafür sind, dass Transformation überhaupt angegangen wird. Teil 2 beschäftigt sich mit den Emotionen im Verlauf einer Veränderung und im dritten Teil greifen wir das Modell von John Kotter auf und stellen Euch anhand der Pinguine aus seinem Buch (s. Literaturtipp…) vor, wie Menschen typischerweise auf Veränderung reagieren.

Teil 1: Was braucht es, damit überhaupt etwas passiert?

Nehmen wir David, er soll ein Beispiel sein und hat überhaupt nichts mit einer realen Person zu tun. David möchte jetzt, in der schwierigen Zeit, zu einer positiven Veränderung in seinem Arbeitsumfeld beitragen und hat sich deshalb vorgenommen, jede Woche einmal mit seinen Teamkollegen darüber zu sprechen, wie es jedem einzelnen im Homeoffice geht. David glaubt, dass diese Frage in Zeiten von social distancing viel zu wenig gestellt wird.

Welche psychologischen Aspekte sind relevant, wenn jemand eine Veränderung angehen möchte? Und worauf sollte David achten, wenn er seine Veränderung anstoßen möchte. Dazu kann ihm folgendes Modell hilfreiche Anregungen geben:

Das Modell

psychologie der transformation Modell

Wollen 

Das Wollen ist die persönliche Motivation, eine Veränderung umzusetzen. David möchte die Situation verändern – die Situation in seiner Abteilung, vielleicht auch die in der eigenen Familie oder im weiteren Umfeld. Das Ziel der Veränderung ist für die Psychologie erst einmal egal, die Quellen der Motivation können unterschiedlich sein. David kann sich dennoch reflektieren, warum er das Thema anstoßen möchte, um sich über die eigene Motivation im Klaren zu sein.

Für die Komponente ‘Wollen’ ist die Persönlichkeit des Mitarbeiters insofern von Bedeutung, als Neugierde, Konfliktfähigkeit und Selbstvertrauen notwendig sind, um Veränderungen von sich heraus zu wollen.

Können

David ist also motiviert. *Yeah*

Besitzt David aber nicht das Können, d.h. die Qualifikation, das neue, veränderte Verhalten zu zeigen, nützt ihm die Motivation allein noch wenig. Also muss David trainieren. Wenn es um das Erlangen technischer oder quasi-technischer Fähigkeiten gehen würde, hätte er es relativ einfach, schwerer ist es für ihn, wenn er ein geändertes Verhalten etablieren möchte.

David ist aber weiterhin motiviert und macht deswegen intuitiv gleich mehrere Trainings-Dinge parallel: er bildet eine Working-Out-Loud-Gruppe mit Kollegen aus anderen Abteilungen, beantragt bei seinem Chef ein Coaching und spricht zudem viel mit seiner Partnerin darüber.

Dürfen

Im Kontext des Unternehmens ist auch für David das Dürfen relevant, was bedeutet, dass die Unternehmenskultur die angestrebte Veränderung wünschen oder zumindest zulassen muss. David sollte also sicher sein, dass er von seinem Chef die nötige Unterstützung für sein Vorhaben bekommt.

Unterstützung sichern klingt einfach? In der Regel ist es das auch für alle „Davids“, die wissen, dass sie die Kommunikation im Vorfeld am besten mit anderen Pionieren führen. Und die darauf achten, sich im eigenen „Circle of Influence“ zu bewegen. Das bedeutet, dass David nicht gleich die ganze Firma verändern wollen sollte, sondern im eigenen Umfeld anfangen sollte. Dann steigt die Chance, dass der Faktor „Dürfen“ auch positiv ist.

Tun

Als vierte Dimension kommt das Tun hinzu: David kann also loslegen (und das macht er selbstverständlich aus dem Home Office).

Oder legt er doch nicht los? Oops? Ja, leider. Es kann nämlich durchaus sein, dass jemand zu einer bestimmten Veränderung sowohl motiviert als auch fähig ist und auch die Rahmenbedingungen positiv sind und er dennoch das Veränderungsvorhaben nicht in die Tat umsetzt. Zum Beispiel dann, wenn er subjektiv (!) davon überzeugt ist, es nicht hinzukriegen oder er Angst hat davor, sich zu exponieren und aufzufallen.

Aber unser David hat ja ein stabiles Selbstbewusstsein – also legt er tatsächlich los: er spricht offen über sein Vorhaben, bringt es beim nächsten Mal als Vorschlag in das Meeting ein und versucht es auch schon gleich im kleinen Maßstab umzusetzen.

Subjektive Kompetenz

Um die psychologischen Voraussetzungen zur Veränderung vollständig zu erfassen, fehlt eine letzte, individuelle Komponente. Es ist das Fähigkeitspotential, das David sich selbst zuschreibt, also seine subjektiv wahrgenommene Kompetenz. Nicht, was David ‘objektiv’ beherrscht ist ein Prädiktor seines Tuns, sondern vielmehr, was David glaubt zu können.

Viele Untersuchungen zeigen, dass diese psychologische Größe, die oft als Selbstvertrauen bezeichnet wird, entscheidend ist für die Flexibilität, die Aktionsorientiertheit und die Selbstsicherheit eines Menschen – am Ende also dafür, ob jemand überhaupt ein Vorhaben startet und ob er im weiteren Verlauf erfolgsorientiert vorgeht.

Nächste Schritte für David

Damit sein Veränderungsvorhaben erfolgreich wird, könnte David für sich oder – noch besser – mit einer Person seines Vertrauens die obigen Punkte durchgehen und sich fragen, ob alle Voraussetzungen erfüllt sind.

Die meisten Unklarheiten und Zweifel bestehen in der Regel im Punkt „Dürfen“. Hier ist des deswegen wichtig, dass sich David ausreichend Zeit nimmt, diesen Punkt mit seinem Chef oder auch dem Chefchef zu besprechen. Dabei sollte David unbedingt (gemäß Konfuzius) den Weg als das Ziel sehen. Allein, dass David das Anliegen ernsthaft an seinen Chef heranträgt, wird auch bei diesem etwas bewirken. Vielleicht stellt er kritische Fragen, die David aber dabei helfen, sein Ziel noch etwas klarer zu formulieren oder sich noch besser auf seinen „Circle of Influence“ zu konzentrieren.

Unschärfe in Kauf nehmen

Wenn David dann alle Punkte für sich geklärt hat und die, die er nicht klären konnte, in ihrer Unschärfe in Kauf nimmt (na klar, das geht auch!) Eine gute Devise, die wir aus der agilen Welt lernen können, heißt „einfach machen“, was aber nicht verwechselt werden darf mit dem Motto „einfach blind loslegen“. Deshalb hatte sich David mit den obigen Punkten beschäftigt und mit mehreren anderen seine Idee diskutiert.

Manchmal ist es auch hilfreich, Chefs das eigene Vorhaben in Form eines zeitlich begrenzten „Projektes“ vorzustellen, so dass diese leichter zustimmen können. Dann ist der Zeitpunkt gekommen, sichtbar für alle zu werden und allen Bescheid zu sagen, die davon betroffen sein werden – in dem Fall wird David seinen Kollegen und Kolleginnen in einem der Meetings seine Idee vorstellen. (Anmerkung: David hat sich auch insofern vorbereitet, als er die Frage in die Runde mit einem kleinen Tool unterstützt, das man „MoodMeter“ nennt. Eine deutsche Vorlage dazu kann zum Beispiel angefragt werden über Kai Töpel.

Es kann gut sein, dass die Reaktionen der Kollegen und Kolleginnen, David erst einmal irritieren. Da werden bestimmt einige drunter sein, die stumm nur eine Augenbraue hochziehen oder welche, die eindeutig abwehrend reagieren und dann Argumente vorbringen wie dass man die knappe Zeit doch lieber zur Besprechung der wirklich wichtigen Themen einsetzen sollte.

Gut, wenn David dann etwas über die psychologischen Phasen der Veränderung weiß, die wir Ihnen im nächsten Teil unserer Blog-Post ebenfalls vorstellen werden.

Wenn Sie die Entwicklung von David und seinem Vorhaben nicht verpassen wollen, dann folgen Sie commma Unternehmensberatung auf LinkedIn, um mehr zu vielen anderen interessanten Themen aus der Wirtschaftspsychologie zu erfahren.

Dieses Beitrag hat 2 Teile. Hier finden Sie Teil 2.


Brauchen Sie Unterstützung in der Organisationsentwicklung?

Wir sind für Sie da

Kontakt aufnehmen

Die Autorin

Ursula Franke Psychologin Moderatorin Coach

Ursula Franke

ist Diplom-Psychologin, Geschäftsführerin und Mediatorin und unterstützt seit über 25 Jahren Kunden bei den Herausforderungen in der Personalentwicklung. Sie ergündet sorgfältig den Kern eines Menschen und weiß, was Begegnung, Vertrauen und Tiefe nachhaltig bewirken können. Ihre Erfahrungen gehen von kleinen Unternehmen bis zu höchsten Führungsebenen in Konzernen.